Home Logistics 3 PL Automotive Logistics Summit 2017 – despre performanţa logistică în industria automotive

Automotive Logistics Summit 2017 – despre performanţa logistică în industria automotive

Automotive Logistics Summit 2017 – despre performanţa logistică în industria automotive

“Timișoara este locul unde inima industriei automotive din România bate cu putere” spunea unul dintre participanții celei de-a doua ediții a Automotive Logistics Summit 2017. Fără îndoială, Timișoara este unul dintre unul dintre punctele cheie pentru industria automotive în România, alături de alte mari centre din zona de Vest, Sud sau Nord-Vest. Industria se dezvoltă și noi huburi de producție iau naștere treptat. Și odată cu extinderea și dezvoltarea producției, crește și complexitatea lanțului logistic și numărul de probleme cu care producătorii se confruntă.

Automotive Logistics Summit 2017 a reunit la Timișoara aproximativ 250 dintre cei mai importanți actori ai lanțului logistic din industria auto – producători, furnizori de servicii de depozitare, transport, echipamente de manipulare, sisteme software dedicate, automatizări, furnizori de ambalaje, real estate sau agenții de resurse umane pentru a discuta despre problemele și provocările industriei, pentru a împărtăși experiențe și bune practici, cu scopul de a-și îmbunătăți operațiunile logistice și businessul în ansamblu.

Prezentările extrem de interesante, exemplele practice oferite, subiectele actuale, dar și publicul extrem de activ au contribuit la succesul evenimentului.

Automatizarea, necesară în industria automotive

Lucie Brklova – Logistics Manager  Kiekert, Cehia a deschis evenimentul, cu un studiu de caz legat de implementarea unui sistem automatizat de depozitare, care a trezit interesul celor aflați în sală, mulți dintre producătorii din industria automotive confruntându-se cu  problema manipulării pieselor mici.

Cu o suprafață de 35.700 mp destinați producției, 21 linii de asamblare pentru producția de serie, 12 linii pentru volumele mijlocii și 27 de linii pentru piesele de schimb, 10.000 mp destinați logisticii și 7.800 mp pentru birouri, Kiekert este cel mai mare site de producției sisteme închidere de uși din lume. Portofoliul de clienți Kiekert este format din producători din Europa, dar compania livrează și către destiații mai îndepărtate precum Australia, Africa de Sud, Brazilia etc.  Zilnic, aici se produc sisteme pentru 45.000 de mașini, 184.000 de încuietori pe zi, 50 milioane anual, în 7.700 de variante cu 13.500 de variante de componente și 11 milioane componente utilizate zilnic în producție.

La o analiză detaliată a proceselor din depozit, echipa Kiekert a descoperit că manipularea și transferul pieselor mici era o operațiune consumatoare de timp și resurse.  “Am descoperit că manevram paleții cu componente de mici de mai mult de 23 de ori. Era un dezastru. Am făcut o analiză și am încercat să identificăm cele mai bune soluții pentru depozitarea și manipularea componentelor mici și ne-am dat seama că avem transporturi inutile și că aproape 70% din operațiunile de transfer ale componentelor sunt inutile” spunea Lucie Brklova.

Acest proiect a fost extins pe o perioadă de aproape trei ani, de la analiză la implementarea propriu-zisă, însă “a meritat” a concluzionat Lucie. Echipa Kiekert a studiat diferitele tipuri de soluții existente pe piață, a vizitat târgurile de specialitate și în final a ales soluția propusă de Logzact, compusă dintr-o mini-macara, această implementare fiind urmată de alte îmbunătățiri în supply chain, precum crearea stațiilor de alimentare CNG pentru stivuitoare, milk runs în zona de producție, introducerea de mașini pentru înfoliere și legare, echipamente de securitate suplimentare.

Cu ajutorul mini-macaralei, Kiekert a reușit astfel utilizeze la maximum spațiul de depozitare și să economisească bani, timp și personal. Acest echipament permite utilizarea depozitului pe întreaga înălțime de 12 m, stocarea a 55.000 KLT pe doar 320 mp, reducerea numărului de oameni necesari pentru operare, un număr garantat de 200 de cutii pe oră la intrare și ieșire, cântărirea automata în timpul depozitării, precum și posibilitatea de extindere a capacității.

Sistemul de cântărire automată a fost un aspect asupra căruia Lucie a insistat, declarând că a adus economii importante companiei, doar în prima lună de la instalare fiind descoperite diferențe între numărul scriptic de piese livrate de către furnizori și numărul fizic care au totalizat peste 100.000 EUR. 

“Ceea ce aș vrea să subliniez este că automatizarea este cu siguranță viitorul, chiar și în depozite. În trecut mulți nu își imaginau că tehnologia va evolua în această direcție și că lucruri care atunci erau dificil de făcut, astăzi devin posibile cu ușurință”Ozkan Tezel, Executive Manager Tezcon Storage Solutions, furnizor international de soluții logistice și intralogistice

 “Spațiul sau mai degrabă economisirea spațiului de depozitare este una dintre principalele provocări cu care companiile din automotive, în special producătorii se confruntă. Sistemele de depozitare verticală Icam pot fi instalate nu doar în depozit, ci și în zona de producție și utilizate ca stoc-tampon pentru alimentarea liniei de producție sau ca instrument de depozitare pentru kiturile ce urmează să fie asamblate. Însă, aceste sisteme pot fi utilizate și de către reprezentanțele auto sau de către distribuitorii de piese de schimb. De exemplu, am avut proiecte foarte interesante în Italia cu Fiat Chrysler și Iveco, care le-au sugerat si dealerilor să implementeze aceste sisteme pentru a putea integra supply chainul” Fabio Ostuni, Business Development Manager, Icam

 

“Investițiile în intralogistică la nivel de România sunt timide în momentul de față. Avem mici cerințe din zona de automotive, dar acestea se referă doar la mici segmente din ceea ce reprezintă în totalitatea sa intralogistica. Cred că este momentul ca industria să treacă în faza următoare în care să se privească lucrurile în ansamblul lor. Avem proiecte de succes implementate în Europa, în România am realizat un proiect interesant împreună cu Autonet și avem mai multe discuții deschise cu producătorii din automotive, care sperăm să se materializeze. Oportunități există și cu singuranță trebuie făcut ceva în zona de automatizare”Cristian Orvas, Director Vânzări SSI Schaefer România, Bulgaria și Republica Moldova.

 

“În totalul costurilor de operare ale unui depozit sau a unei unități de producție, costurile de real estate contribuie cu mai puțin de 5%, însă Locația depozitului sau a fabricii influențează major costurile cu transportul, forța de muncă, inventarul. Mă bucură să văd că intrăm într-o fază în care și partea de consultanță imobiliară începe să aducă valoare în procesele producătorilor din industria automotive. JLL vine cu o abordare unică, 3D a proiectelor de real estate. Practic aducem laolaltă cunoștințele de real estate cu cele de supply chain, pentru a economisi timp, bani și de a minimiza expunerea la risc a organizațiilor” Costin Bănică, Head of Industrial JLL Romania

 

 “După părerea mea, cea mai critică parte a supply chain-ului rămâne partea de inbound a producătorului Tier I, acesta neavând vizibilitate și informații privind livrările de piese, orele la care se va face livrarea, informații critice. Și aici poate interveni un furnizor de servicii logistice, care îi poate face viața mai ușoară. Kuehne+Nagel a dezvoltat Order Management System, o soluție digital care optimizează lanțul de aprovizionare din amonte al clienților săi” –  Michael Schnepf – Director Business-Development Automotive, Kuehne + Nagel Eastern Europe

Logistica, un veritabil slackline. De ce?

Cum a ajuns planificatorul sau logisticianul gestiune flux de la începutul anilor 2000, care mergea pe o cale bătătorită, cunoscută la ceea ce se întâmplă astăzi în logistică, în special în industria automotive, în care este mereu nevoit să parcurgă o coardă elastic, care se îndepărtează tot mai mult de pământ? Radu Crainic, Logistic Manager Dura Automotive a abordat acest subiect care reflectă realitatea zilelor noastre și a ceea ce înseamnă să fii logistician într-o industrie în care presiunea pe costuri se resimte acut. “Obișnuiam să cred că un planificator sau logistician bun trebuie doar să controleze și să proceseze informația într-un mod profesionist. Practic dacă știam ce trebuie să fac când primesc o informație, știam cum prelucrez informația în funcție de destinatar, o trimiteam mai departe, la timp, și îmi asumam responsabilitatea acestui proces, performanța mea era una bună, apreciată.”

Mutând această discuție în zilele noastre, viteza și conceptul de “costuri” tot mai mult uzitat de către toți cei implicați în lanțul logistic.

“Vreau să subliniez un lucru știut de toată lumea: companiile multinaționale au venit în românia pentru a-și maximiza profiturile. Acest lucru se poate face fie crescând cifra de afaceri, fie prin rămânerea la aceeași cifră de afaceri, dar cu reducerea costurilor” a spus Radu Crainic. Marele avantaj al României, până acum, a fost costul redus al mâinii de lucru, iar pentru a rămâne competitivi, logisticienii caută soluții pentru reducerea costurilor. Astăzi, planificatorul trebuie să cunoască noțiuni precum EBITDA, Gross Margin, P&L, Cash-flow și să mențină echilibrul perfect între stocuri și cerere.

“Industria auto, deși una din cele mai vechi industrii și cele mai standardizate, este una foarte rigidă, cu un proces decizional lent” a spus logistic manager-ul Dura Automotive, printre argumentele aduse fiind și faptul că informatiile legate de SOP sau EOP sunt imprecise și nu respectă calendarele stabilite inițial; contractele între parteneri sunt ambigue, și nu stabilesc concret toate aspectele importante în lanțul logistic; există furnizori agreați de OEM a căror putere financiară este mai mare decât a producătorului Tier 1 sau 2 ceea ce pune respectivul furnizor pe o poziție de forță în cadrul unei negocieri; departamentele de achiziții au ținte de reducere de costuri care se bat cap în cap cu țintele logisticii operaționale; echipele de logistică din România întampină reale dificultăți în a califica și localiza furnizori mai aproape de centrele de producție; lipsa interlocutorilor pe lanțul logistic care să confirme sau să infirme o informație pentru a permite un control mai bun al stocurilor.  

Logisticianul devine treptat project manager, om de vânzări, negociator, factor decizional, secretară și operator calculator, practic să posede o serie de abilități pe care nu le are și în unele cazuri nu le poate dezvolta. “Pentru unii logistica operațională va părea în scurt timp un domeniu extrem de greu și lipsit de coerență” a explicat Radu Crainic, trăgând un semnal de alarmă asupra decalajului între ceea ce companiile cer și ceea ce oferă piața. “ Cred că este de datoria noastră, a tuturor celor care lucrăm în logistică, să înțelegem complexitatea logisticii de astăzi și să prezentăm lucrurile așa cum sunt către management, să ne batem cu convingere pentru a crește nivelul de pregătire al oamenilor și pentru a crește nivelul de apreciere al performanțelor lor. Dacă nu vom face acest lucru, dacă nu vom crește oameni, în câțiva ani, părerea mea este că serviciile logistice vor slăbi foarte mult în calitate.”

Prezenți în audiență, reprezentanții Universității Politehnice București și ai Universității de Vest, două centre universitare cu programe de specializare a viitorilor logisticieni, au confirmat faptul că mulți dintre studenți se sperie de dificultatea programelor de studiu în acest domeniu și de cerințele în domeniu.

Probleme, idei, soluții în cadrul Marquardt

Următoarea prezentare, susținută de Mădălin Mereș, Project Leader Operations Logistics și Andreea Mocanu, Senior Logistics Planner Marquardt Schaltsysteme S.C.S. a arătat cum, chiar și sub presiunea costurilor, “inovația vine din interior”, de la oameni pasionați și implicați în ceea ce fac și ideile bune prind viață și sunt recunoscute și recompensate. De altfel, în cadrul companiei Marquardt există o tradiției și o cultură a generării de idei. Fiecare nou angajat trece printr-un proces de training, iar o parte a trainingului inductive este procesul MIP (Marquardt Idea Process). Sugestiile de îmbunătățire continuă pot fi înaintate de orice persoana: toți angajații Marquardt, incluzând ucenicii, studenții practicanți, angajații temporari, personalul închiriat.

Primul caz de îmbunătățire continuă expus de către Mădălin Mereș a vizat problemele cu care echipa logistică s-a confruntat în secția de vopsitorie a producătorului auto, cea mai nouă dintre cele patru ale fabricii din Sibiu. “În faza de ramp-up am primit un suprastoc de vopsea pentru a face calibrarea utilajului. În spatele acestor stocuri rămase am descoperit o problemă, nu aveam materialul când trebuia, în cantitatea în care trebuia pentru mașină și nu înțelegeam de ce, pentru că stocurile existau.” Ca urmare, de la o simplă întâmplare și o discuție între colegi, într-o seară, după orele de program, “a apărut reinventarea roții și de la un desen pe un șervețel ne-am dat seama ce avem de făcut. Gălețile de vopsea sunt rotunde și nu aveau ce căuta pe un palet, aveam nevoie de un sistem rotund. Proiectul inițial nu a fost aprobat de către management, pentru că nu existau beneficii majore. Însă colegii noștri au lucrat în continuare la proiect și au ajuns la reorganizarea întregului sistem logistic intern și extern pentru vopsele și diluanți: reorganizarea modului de recepție a vopselurilor, depozitarea într-o zonă special amenajată, îmbunătățirea alimentării producției și modificarea înregistrării consumului din punct de vedere financiar în SAP și monitorizarea fluxului.” Astfel, stocul de vopseluri și diluanți a fost redus cu 75% în condițiile unui output de 300%,  reducerea la 0 a pierderilor cauzate de vopseaua expirată și transporturile speciale cauzate de lipsa vopselei; creșterea gradului de siguranță pentru angajați și stabilirea unui etalon în cadrul grupului pentru toate departamentele de lăcuire.

Al doilea exemplu de MIP a fost răspunsul la banala întrebare “câți șoferi are un camion?”. Livrările de produse finite din Sibiu se fac prin nodul central din Rietheim și apoi către client. Drumul dura 48 de ore, iar de cele mai multe ori întârzierile în pregătirea produsului finit pentru livrare conduceau la transporturi speciale, care însemnau costuri semnificative.  „Soluția problemei a fost identificarea unui sistem prin care să se poată livra marfa în 24 de ore din România în Germania. Costurile implicate de trimiterea unui transport special până în Germania nu se justifică. Ideea inovatoare a venit în timpul unei pauze  și a unei conversații între o colegă de la departamentul transporturi și un inginer și anume utilizarea a 4 șoferi. Pe ruta către Germania, la hotelul unde se oprește camionul pentru timpul de odihnă regulamentar, există în permanență doi șoferi care preiau camionul și merg mai departe. Astfel, acum din România până în Germania transportul face 20-22 de ore, iar costurile sunt mult mai mici decât cele cu transporturile speciale.”

Începând de anul viitor, la Marquardt  în Sibiu va fi implementat un sistem de depozitare automatizat care va gestiona 120.00 de unități, fiecare pe locație unitară, iar ca urmare a acestui fapt vor fi eliberate 5.100 de locații de palet, iar viteza de rotație va fi de 700 de cutii pe oră. “Ca și optimizări, vom beneficia de reducerea timpilor de aprovizionare, pentru că pickingul nu se va mai face manual. De asemenea, ne va ajuta la acuratețea stocurilor” a explicat Andreea Mocanu, Senior Logistics Planner Marquardt Schaltsysteme S.C.S. De asemenea, se lucrează și la realizarea unui plan de aprovizionare a producției cu ajutorul tugger-train-urilor, cu rute prestabilite în depozit. Ultima parte a prezentării a făcut referire la organizarea transporturilor Marquardt de la furnizori și către clienți, în condițiile în care mare parte din producția de componente electronice necesare industriei automotive se află în Asia, acolo unde se află și clienții Marquardt. Pentru a duce marfa dinspre și spre Asia și a avea mai multă flexibilitate, compania efectuează acum 40% din transporturi pe cale maritimă pentru a aduce marfa de la furnizori, 40% dintre transporturi pe cale ferată pentru a deservi clienții din Asia și 20% transporturi aeriene.

Provocările unei noi fabrici în România

Dan Culda, Logistics and Material Planning Director la Yazaki România a expus câteva dintre provocările construcției unei noi fabrici în România, făcând referire concret la cazul fabricii de la Urlați, o investiție brown field și cazul celei mai noi investiții Yazaki în România, fabrica de la Ploiești, care produce cablaje pentru grupul BMW, aflată în fază ramp-up.

Producția KSK, livrările SILS, secvențierea în camion, livrările “label free”, dar acoperirea necesarului cu forța de muncă au fost câteva dintre provocările pe care Dan Culda le-a expus în fața audienței.

Producția KSK (cablaj auto personalizat) presupune producerea de cablaje specifice unui tip de mașină. Există 3.000 de combinații posibile, însă din punct de vedere al producției acestea se repetă la perioade de timp îndelungate.  Fiecare cablaj este configurat, produs și livrat pe baza unei comenzi ferme a clientului într-un orizont de timp de 8 zile, în cazul PSA sau 5 zine în cazul BMW. Acest model de producție prezintă câteva provocări importante, cum ar fi stocurile foarte mici pe lanțul logistic, stocurile de siguranță fiind practic inexistente; re-producerea oricărui cablaj “rătăcit” – dicrepanțe de stoc, probleme de calitate; alinierea programului de producție între client și furnizor, luând în seama și zilele legale libere, sărbători, etc, programul de transport foarte restrictive și compensarea zilelor cu circulație interzisă în țările de tranzit.

“Practic nu este imposibil să duci un transport în 2 zile și jumătate până în Nordul Franței, de exemplu, dar greutatea vine din faptul că acest lucru trebuie să se întâmple exact la fel în fiecare zi și zi după zi, pentru că aceste cablaje fiind unice, nu există posibilitatea de a le înlocui cu altceva la client. Acest lucru ne-a obligat să-I impunem transportatorului condiții restrictive” a declarat Dan Culda.

KSK – SLA cu transportatorul

  • 24/7 disponibilitate în caz de urgențe (control tower)
  • 2 șoferi pentru fiecare livrare, cu programul de șofat complet sau cu posibilitatea schimbului de echipaj pe traseu
  • GPS pe fiecare camion; raportarea poziției de 2 ori pe zi, după un program fix
  • Sistem de alertare automată dacă vehiculul înregistreaza o întârziere mai mare față de programul prestabilit
  • Program de încărcare/descărcare fix
  • Obligația de a repune în circulație marfa în maxim 6 ore după orice oprire cauzată de vehicul/șofer
  • Nu este posibilă subcontractarea

Noile provocări în contextul dinamicii actuale salariale

Mai actuală poate ca niciodată, într-un mediu în care competiția este tot mai acerbă și “marginea”este tot mai mică, tema actualului context salarial și al impactului creșterii salariului minim pe economie a fost subiectul analizei lui Gabriel Ghilă, Head of Logistics Hirschmann România. “Impactul modificărilor salariale este destul de mare și cu siguranță odată cu împingerea în sus a salariului minim, companiile vor fi nevoite să actualizeze toate salariile pentru a rămâne competitive pe piața muncii.”

Analiza a fost realizată pe un exemplu de companie cu 1.000 de angajați. Astfel, se observă un puternic avans în salariul minim, de +44%. Dacă în 2006, când salariul minim era de 330 lei, iar costurile totale ale angajatorului se ridicau la 1.320.652 euro, ceea ce reprezenta 3% din costurile totale, acestea crescând treptat la 4% și 5% în 2013, din 2014 creșterile sunt considerabile. În 2014 la un salariu de 850 lei, costul total al forței de muncă al companiei este de 2.791.071 euro, reprezentând 6% din costurile totale, iar în 2017, la un salariu minim de 1.450 lei costurile se ridică la 4.733.481 euro, ceea ce reprezintă 9% din totalul costurilor unei companii cu 1.000 de angajați.

Pe piața automotive există un dinamism foarte mare și anumite țări pierd business în favoarea altor țări. “Piața în România a ajuns la un anumit grad de maturitate și trebuie să facă puțin mai mult pentru a rămâne competitivă și pentru a continua să se dezvolte. Partea de lean și optimizări va deveni tot mai importantă pentru a balansa aceste creșteri salariale.”

Dacă costul cu material primă, de altfel cel mai important cost al companiilor producătoare nu poate fi influențat direct de către fabricile din România, costurile cu forța de muncă pot fi influențate, prin optimizări. În cadrul Hirschmann România au fost implementate cu succes o serie de proiecte de optimizare. De exemplu, s-au economisit 400.000 EUR prin reducerea cu 0,2 secunde per ciclu injectare (reducerea timpilor de echipament). Optimizarea liniei de producție, scurtarea fluxurilor de material prin utilizarea panourilor gravitaționale și reducerea stocurilor interfazice au adus beneficii de 200.000 euro

“Pe partea de overheads am avut un program în care am încercat să vedem care este gradul de încărcare pentru fiecare persoană. În cazul în care a plecat un om, am încercat să vedem dacă colegii pot prelua sarcinile înainte să angajăm. De asemenea am încurajat persoanele care vor să lucreze part time, să o facă, pentru că productivitatea a doi oameni care lucrează patru ore este mai mare ca a unuia care lucrează 8 ore” a explicat Gabriel Ghilă. Reducerea fluctuației personalului; optimizarea costurilor de transport, costul fiind redus la 50% (saving anual de 1,2 milioane euro) cu personalul; schimbarea unui furnizor de ambalaje de carton din Germania cu unul local, optimizarea ducând la economii importante și prin prisma stocurilor de siguranță, care au dispărut; optimizarea cutiilor a contribuit la creșterea volumelor transportate cu 15-20% generând economii de 250.000 euro anual,  utilizarea de paleți de carton sunt alte exemple de proiecte de succes implementate în cadrul Hirschmann România.

Logistica pieselor de schimb

Unul dintre segmentele importante ale industriei automotive este zona de aftermarket și distribuție piese de schimb. În cadrul Automotive Logistics Summit 2017, această zonă a fost reprezentată de Gabriel Platică – Manager Național Logistică Filiale, Autonet Import, liderul pieței de distribuție piese de schimb din România. Acesta a vorbit despre eficentizarea fluxurilor de lucru la depozite.

Ca și structură logistică, Autonet deține depozite centrale în Satu Mare, București și Budapesta și depozite regionale, puncte de lucru locale în România, Ungaria, Slovenia și Slovacia.

“În 2015, organigrama companiei a suferit o modificare, departamentul de logistică întărindu-și poziția în procesul de vânzare. Departamentele logistice s-au divizat pe grupuri separate pentru o productivitate mai mare și s-a înființat un departament nou, strategic, de dezvoltare, deoarece considerăm că logistica va sta a baza succesului companiilor în România” a spus Gabriel Plătică.

Autonet comercializează aproximativ 120-140 de branduri.  Mărimea pieselor de schimb diferă de la biluțe pentru injectoare la cele de mărimea unei caroserii, depozitarea acestora reprezentând o devărată provocare, cu atât mai mult cu cât numărul de articole unice în stoc este de 163.500. În 2016, flota Autonet a parcurs zilnic 126.472 km, divizați în 1.180 de rute zilnice.

Întrucât piața pe segmentul pieselor de schimb este în continua creștere, iar companiile din această zonă se confruntă cu aceeași problemă a lipsei personalului, a slabei pregătiri a acestuia, precum și timpul de reacție al personalului nou angajat, Autonet a luat decizia de a îmbunătăție fluxurile de lucru pentru a scurta timpul de reacție, a degreva personalul de sarcini și a monitoriza mai bine activitatea. Una dintre problemele remarcate a fost numărul foarte mare de documente emise zilnic de către Autonet, care se ridică la 19.000 la 1.300 de distribuții, astfel că s-a luat decizia automatizării printării documentelor care va duce la o economie de timp de 80-100 de ore, eliminarea factorului iman din acest proces și reducerea întârzierilor la livrare. De asemenea, se va realiza o arhivare electronica a documentelor prin scanarea codului de bare al acestora.

O altă problemă expusă de către Gabriel Plătică este diferența de inventar între scriptic și faptic. Una dintre cauzele identificate a fost modul de ambalare al produselor. Astfel s-a luat decizia ca la produsele care au un mod de ambalare diferit, să se transmită un mesaj de atenționare prin scanner la recepția de marfă și comisionare, urmărind astfel o creștere calitativă a recepționării și comisionării și reducerea sarcinilor lucrătorului de depozit.

“O provocare pentru 2017 va fi eficientizarea spațiului de depozitare și creșterea vitezei de comisionare. Avem planificate câteva noi deschideri de noi filiale și relocarea de filiale. În contextul creșterii chiriilor, vom căuta să eficientizăm cât mai bine suprafața totală de depozitare, vom folosi sisteme etajate, cutii tipizate pentru marfa de dimensiuni mici pentru a avea un număr cât mai mic de articole pe locație, vom folosi containere speciale pentru depozitarea anvelopelor și vom căuta să reducem spațiile goale în funcție de tipodimensiunea ambalajelor și a distanțelor între polițe.”