Cariera profesională de peste 26 de ani în industria automotive, petrecută în Grupul Renault, dar și dezvoltarea personală i-au fost influențate puternic de numeroasele experiențe internaționale.

Christophe Dridi, CEO Automobile Dacia și Managing Director Groupe Renault Romania și-a început parcursul profesional ca inginer de calitate și validare în Franța, imediat după absolvirea Ecole Supérieures des Sciences et Technologies de l’Ingénieur din Nancy. A ocupat apoi diferite funcții în fabricile Renault din toată lumea, din Japonia în Mexic, Normandia, Maroc, unde a fost director de producție atât pentru uzina din Casablanca, cât și pentru cea din Tanger, iar de trei ani se află în România.

După doi ani petrecuți în funcția de director al Uzinei de Vehicule din Mioveni, la începutul anului 2019, Christophe Dridi a fost numit CEO al Automobile Dacia. Momentul venirii sale la conducerea Automobile Dacia și Renault Groupe România a coincis cu un nou eveniment important pentru Dacia, cea mai cunoscută marcă autohtonă. Compania a anunțat o investiție de 100 milioane euro pentru a crește capacitatea totală a producție a uzinei de la Mioveni la 406.000 de mașini pe an începând cu 2021, de la 350.000 în prezent.

Christophe Dridi are o abordare realistă a business-ului, iar experiența unor culturi eterogene au contribuit într-o mare măsură la modul de a privi industria auto și stilul de management. ”Viața este întotdeauna frumoasă în PowerPoint, dar trebuie să vezi realitatea ca să înțelegi”. Acesta este și motivul pentru care este prezent în fabrică la Mioveni și la Centrul de Cercetare de la Titu săptămânal, vizitează furnizori, parteneri și potențiali parteneri în România și crede cu tărie că Dacia și întreaga industrie pot deveni mai puternice doar cu ajutorul furnizorilor locali.

Pentru ediția 2019-2020 a ghidului industriei automotive- Automotive Tomorrow, am avut o discuție interesantă cu domnul Dridi despre strategia de business a Dacia, rolul pe care logistica îl are în această strategie, integrarea furnizorilor locali, cum vede inovația și formula eficienței pentru un manager.

“În 26 de ani industria automotive s-a transformat dramatic. Acum lucrurile se transformă într-un ritm tot mai accelerat, iar schimbarea este parte din cotidian. Dacă lucrurile rămân la fel, ceva nu este în regulă.”

Automotive Tomorrow: Care este rolul pe care logistica îl are în cadrul Dacia? Este o componentă strategică sau un centru de cost?

Christophe Dridi: Eu, personal, prefer termenul supply chain, pentru că atunci când oamenii se gândesc la logistică, se gândesc la mutarea unui produs din punctul A în punctul B, ceea ce înseamnă doar transport. Cred că supply chain-ul este creierul întregului sistem industrial. Fac adesea comparația cu corpul uman, care nu reprezintă doar un picior, o mână, un organ, ci un sistem controlat de creier care transmite către mână când să se miște și în ce direcție. Trebuie să renunțăm la acest mod de a gândi și de a vedea o companie prin intermediul organigramei și a unui cumul de funcții separate: comercial, financiar, resurse umane, logistică, producție și trebuie să gândim ca un sistem, să înțelelgem că trebuie să lucrăm împreună, că fiecare are rolul său, dar supply chain-ul trebuie să fie creierul. Doar cu o astfel de gândire putem avea o abordare diferită când vine vorba de optimizare și ne putem concentra pe fluxuri.

Poți alege să optimizezi trei lucruri: stațiile de lucru, suprafața sau fluxurile și, în general, toată lumea se concentrează pe optimizarea stațiilor de lucru. Dar este demonstrat că pentru o mai bună competitivitate trebuie optimizate fluxurile la nivel de platformă, dar și la nivel de furnizor prin sincronizare, ceea ce japonezii numesc doki seisan. Logistica decide ce model se produce și când, cu ajutorul departamentului comercial, al producției și al altor funcții din organizație, evident, și toate aceste informații sunt transmise în sistemul nostru, în cel al furnizorilor, astfel încât toată lumea știe ce are de făcut. De aceea spun că supply chainul trebuie să fie creierul, de aici se pun lucrurile în mișcare.

Automotive Tomorrow: Ați amintit de furnizori. La ce proiecte lucrați în cadrul Dacia pentru a integra mai multe companii locale în lanțul valoric?

Christophe Dridi: Este foarte important pentru România să dezvolte integrarea locală. Industria automotive este primordială pentru economia românească, generează 14% din PIB și 26% din exporturi. Așa cum spun întotdeauna, este o “bijuterie” și trebuie să o dezvoltăm, dar pentru a face acest lucru avem nevoie de volume și de furnizori locali puternici, de parteneri, care să ne ajute. Furnizorii sunt partenerii noștri, ne ajută să îmbunătățim mașinile pe care le producem și sunt bucuros să văd deschidere și determinare din partea companiilor românești.

Este adevărat, există un număr de furnizori în România cu care nu lucrăm pentru că nu întrunesc standardele de calitate. Dar, în Groupe Renault Dacia în România lucrează 18.000 de oameni și avem experți, ingineri de calitate, tehnicieni și putem ajuta acești furnizori. Când am venit pe această poziție în companie am cerut două lucruri. Primul a fost să identificăm toți furnizorii pe o rază de 100 kilometri față de Mioveni pentru a vedea ce oportunități există din nevoia de sincronizare.

Al doilea lucru a fost să avem o imagine de ansamblu a industriei automotive din România. De exemplu, jumătate din modelele Duster au jante din aluminiu, este ceea ce își doresc clienții. Aceste jante erau importate din China, dar acum lucrăm împreună cu Alro Slatina pentru a le produce local.  Un alt exemplu este legat de foile de oțel pentru mașini. În România, Liberty Steel produce la Galați oțel și foi din metal. În ianuarie, când am întrebat ce cantitate de oțel provie de la Galați, doar 1% din ceea ce utilizam eram produs în România. Importăm oțelul din Turcia, alte țări din Europa, chiar și Coreea. Acum, aproximativ 6% din metal provine de la Galați.

Farurile din spate ale modelului Duster, “copilul nostru, mândria noastră”, sunt produse de Elba în Timișoara, însă farurile din față erau până acum importate din Rusia. Am fost la Timișoara, am avut discuții cu reprezentanții Valeo și sunt mândru să spun că începând cu Duster 2 și farurile față sunt “made in Romania”.

Este necesar să dezvoltăm integrarea locală pentru că vom fi mai competitivi, vom avea o industrie mai robustă. Vă puteți imagina ce înseamnă integrarea locală din punct de vedere logistic, pentru reactivitate, stocuri sau din punct de vedere al impactului asupra mediului?

Automotive Tomorrow: Cum aduceți inovația în cadrul Dacia, în supply chain Dacia?

Christophe Dridi: Există două tipuri de inovație. Adesea, atunci când aud de inovație, oamenii se gândesc la ceva ce nu există și trebuie creat, deși de cele mai multe ori nu trebuie să creezi, ci să dezvolți un standard. Ne uităm la alte industrii și companii, cum este Amazon. Și ne uităm, evident, în industrie și facem benchmark cu competitorii, iar producătorii japonezi, în special Toyota, au fost cu mult înaintea celorlalți în ceea ce privește inovația. Kiturile pentru picking, de exemplu, au revoluționat industria din punctul meu de vedere pentru că le-au permis operatorilor să se concentreze pe valoarea adăugată a muncii lor, aceea de a instala corect componentele în interiorul mașinii, fără a fi stresați că nu au ales referința corectă. Concentrându-ne mai mult asupra valorii adăugate vom avea mai multă siguranță, calitate, performanță și competitivitate.

Raportându-ne la logistică, este același lucru. Avem două tipuri de inovație și două tipuri de soluții și trebuie să fii atent pe care o alegi și de ce. Uneori este mai bine ca oamenii în fabrică să fie mai aproape unii de alții decât să instalezi AGV-uri, alteori AGV-urile sunt soluția. Tehnologia și automatizarea sunt extraordinare, dar mai întâi trebuie să te gândești bine ce și unde îți aduc plus valoare.

Automotive Tomorrow: Luând în considerare ritmul rapid al schimbărilor din industrie, care sunt, în opinia dumneavoastră, principalele competențe al viitoarelor generații de profesioniști?

Christophe Dridi: Principalele abilități sunt agilitatea și puterea de adaptare. Sunt necesare competențele tehnice, desigur, dar cred că în zilele noastre este mai bine să ai angajați motivați, pasionați, agili, decât oameni care sunt foarte tehnici, dar cărora le lipsesc aceste elemente.

Mi-a rămas în minte o întâmplare încă de când am început să studiez ingineria. În prima zi directorul ne-a scris pe tablă o formula: E=MC² și ne-a întrebat ce înseamnă. Cu toții am recunoscut formula lui Einstein, dar în realitate ne expusese formula eficienței pentru un manager – E= eficiența este egală cu M=motivația, C=competența, C=comunicarea. 30 de ani mai târziu, această formulă este încă adevărată și va continua să fie. Astăzi este practic imposibil să lucrezi singur, trebuie să fii capabil să comunici cu alți oameni, să fii multicultural. Oamenii din Renault Bucharest Connected lucrează cu francezi, marocani, ruși, brazilieni, argentinieni, columbieni, etc. La fel se întâmplă și în cadrul AILN Mioveni.

Revenind la competențele tehnice, împreună cu cei din PAR– Parteneriatul Auto Român ce include Ford, Bosch, Continental și alți membri am stabilit patru priorități: integrarea furnizorilor locali, măsuri pentru a combate importul de mașini second-hand, infrastructura și educația. Când spun educație mă refer în special la educația duală pentru că vom avea nevoie în industria auto, și nu numai, de oameni care să poată lucra cu roboți, cu sisteme automatizate, oameni care sunt instruiți pentru astfel de meserii ale viitorului și este necesar să ne concentrăm pe dezvoltarea acestor competențe tehnice.