Ce au înţeles greșit producătorii din modelul Lean – just-in-time și ce pot face pentru a avea un lanţ de aprovizionare mai rezilient în viitor?

Cu 1.000.000 de mașini produse mai puţin în ultimul an faţă de perioada anterioară pandemiei, Toyota reușește să marcheze, în aceste vremuri dificile, cel mai mare profit din istoria sa. Acest lucru are loc în contextul în care lanţurile de aprovizionare au fost greu puse la încercare.

Mai mult, unul dintre elementele de bază ale sistemului de producţie Toyota, just-in-time, a părut să fie mai mult o problemă decât un ajutor. Din păcate însă, nu acesta a fost scenariul pentru cei mai mulţi dintre producători în aceste vremuri dificile. Afacerile au avut de suferit atât la nivel de continuitate cât și la nivel de volum și profitabilitate, iar una dintre problemele frecvent semnalate a fost indisponibilitatea anumitor componente, materii prime, materiale generată de probleme pe lanţurile de aprovizionare.

Esenţa just-in-time

A fost, astfel, un moment propice pentru unele voci să susţină sus și tare că just-in-time și-a atins limitele și că cei care au aplicat acest principiu (specific cu precădere industriei automotive) vor regreta acum lipsa stocurilor. Să fie oare așa? Am apelat la unul dintre mentorii mei, Akinori Hyodo (Hyodo Sensei), fost manager de fabrică în cadrul Toyota, Japonia și actual consultant senior în cadrul Shinka Management, firmă de consultanţă parteneră Gemba Partners, cu scopul de a înţelege dacă în aceste vremuri Toyota a mai aplicat principiul just-in-time și în ce fel s-a modificat acesta în urma pandemiei.

Din experienţa mea în lucrul cu organizaţii din partea noastră de lume, principiul just-in-time este înţeles de cele mai multe ori ca o modalitate de a elimina una dintre cele 7 mari pierderi, stocurile, cu scopul de deblocare a unor resurse financiare, un nivel mai bun al unor indicatori de business (rotaţia stocurilor) și mutarea responsabilităţii și presiunii către furnizori. Dar este, oare, aceasta, esenţa just-in-time?

“Esenţial pentru funcţionarea just-in-time este să spui STOP! Ori de câte ori apare o anormalitate, o problemă, acest principiu este necesar a fi aplicat temeinic: oprești activitatea și cauţi să rezolvi problema astfel încât aceasta să nu reapară”, a spus Hyodo Sensei.

“Toyota nu a făcut nimic special pentru a atinge performanţa menţionată în condiţiile pandemiei. Tot ce a făcut a fost să aplice cu temeinicie principiile sale fundamentale – să produci doar ceea ce este necesar, doar atunci când este necesar și doar în cantitatea necesară și să te oprești atunci când apare o problemă pentru a o remedia.” Iată, așadar, că principiul just-in-time a continuat să fie aplicat de către Toyota și în timpul pandemiei, atât în interiorul companiei, cât și la nivelul lanţurilor de aprovizionare împreună cu furnizorii săi.

Pentru Toyota, just-in-time înseamnă în primul rând să livrezi clientului conform promisiunii, iar dacă pentru asta este nevoie uneori să menţii un anumit nivel de stocare, e ok. Însă, Toyota și furnizorii săi lucrează în permanenţă pentru a crește capabilitatea proceselor și a sistemului, iar reducerea treptată a stocurilor este modalitatea de a putea observa mai ușor problemele și slăbiciunile sistemului și de a te opri pentru a le remedia –  Hyodo Sensei

Provocările – oportunităţi de consolidare a parteneriatelor

De altfel, pandemia și problemele din ultima perioadă nu sunt o noutate pentru companiile japoneze în special, care se confruntă cu o frecvenţă mult mai mare cu astfel de provocări cauzate de calamităţile naturale specifice zonei. Astfel, am aflat, în discuţia cu Hyodo Sensei, că fiecare provocare prin care Toyota și partenerii săi au trecut a fost tratată ca o oportunitate de a consolida parteneriatul și de a întări sistemul.

“Când unul dintre lanţurile de aprovizionare întâmpină probleme, să continui doar cu celelalte nu ajută atâta timp cât nu ai tot ceea ce-ţi trebuie să poţi livra. Astfel, Toyota și partenerii săi spun STOP, cei din jurul problemei se mobilizează rapid să o rezolve. Însă nu e doar atât, informaţia despre problemă merge și la ceilalţi parteneri din lanţ și fiecare folosește răgazul opririi pentru a analiza dacă acea vulnerabilitate există și pentru ei și, în caz că da, pentru a găsi modalităţi de a o elimina sau de a reduce la maxim efectele în cazul materializării.”

 Cine suportă pierderile în cazul opririlor?

“Oprirea în cazul problemelor va genera, cel mai probabil, anumite pierderi pe termen scurt, însă, pe termen lung, rezolvarea problemei în stilul Toyota va ajuta ca lucrurile să curgă mai bine începând de acum. Organizaţiile trebuie să evalueze bine costurile generate de oprire versus costurile generate de a continua fără să te oprești și să fără rezolvi problema. Dacă te oprești, poţi face pași importanţi pentru a corecta problema exact la sursă; însă, dacă nu te oprești, pierzi oportunitatea de a înţelege și remedia problema”, a adăugat Hyodo Sensei.

Toyota și furnizorii săi sunt recunoscuţi pentru capacitatea de a schimba informaţii și de a fundamenta deciziile pe acestea; de altfel, se pare că Toyota a putut anticipa criza microcipurilor și s-a pregătit mai bine decât alţi producători. Sigur, asta nu înseamnă că a putut evita orice fel de oprire, însă a avut un răspuns mai bun în termeni de continuitate. Desigur, viteza cu care Toyota și partenerii săi acţionează în rezolvarea problemelor, modul în care ei fac kaizen este un alt element esenţial al sistemului și se bazează foarte mult pe modelul de colaborare la nivel de lanţ de aprovizionare, un model în care punerea în comun a informaţiei, colaborarea strânsă și dezvoltarea permanentă sunt elemente cheie.

Relaţia cu furnizorii – element de bază în strategia de business

Am mai întrebat, de 2 ori, pentru a fi sigur, dacă pentru profitul obţinut de Toyota angajaţii și partenerii au avut de suferit (tăieri de costuri cu impact negativ pentru angajaţi, rupere de contracte cu furnizori). Răspunsul a fost NU și nu doar cu o justificare emoţională și principială, ci cu una de business bine fundamentată: “orice relaţie există la nivel de Toyota este mai bine din punct de vedere economic să fie conservată și îmbunătăţită atunci când avem probleme, decât să fie ruptă și luată mai târziu de la capăt”. Desigur, pentru o astfel de gândire este necesar să ai ca primă perspectivă gândirea pe termen lung.

Așadar, Toyota nu a schimbat și nu a renunţat la just-in-time în timpul sau după pandemie; dimpotrivă, a folosit sistemul conform scopului său, a întărit sistemul, s-a bătut pentru a-și servi clientul și a obţinut profitabilitatea menţionată la început. Creșterea numărului de furnizori pe componentele cu risc mai mare și întărirea colaborării cu toţi furnizorii săi pentru punerea de informaţii în comun și rezolvarea rapidă a problemelor sunt exemple concrete de măsuri luate în aceste situaţii.

Marius Stăvărache este Managing Partner al companiei de consultanţă Gemba Partners. El este consultant în management cu experienţă în medii multinaţionale și multiculturale. Gemba Partners este specializată în servicii de consultanţă în eficientizarea afacerilor prin lean management (optimizarea proceselor) și în asistenţă Lean prin tehnici digitale.