Cu un străbunic silvicultor, copilăria petrecută în apropiere pădurii în Bucovina și o diplomă de Inginer Silvic, pentru Daniel Corban, în prezent Operation Manager, Rhein Vision, silvicultura părea să fie viitorul său. Însă, cum calculele din liceu, atunci când a decis ce facultate să urmeze nu s-au potrivit cu cele de la încheierea studiilor, logistica a fost până la urmă domeniul în care și-a găsit locul.

Care au fost momentele definitorii în iniţierea sa în logistică, care sunt responsabilităţile sale ca Operation Manager în cadrul Rhein Vision, ce proiecte are în prezent pe agenda de lucru. Daniel ne-a vorbit despre toate acestea, dar și despre lecţiile învăţate și sfaturile primite cu sinceritate și deschidere.

“Prin anul IV de facultate, am realizat că mă voi duce “în pădure” după ce voi termina studiile și subit ideea nu m-a mai atras, mai ales că începusem să văd lumea în acea perioadă, la finalul anilor ’90 și îmi doream să călătoresc.

Iniţierea mea în domeniul logisticii a avut două momente definitorii. Primul a fost în liceu, prin clasa a 11-a când a venit un profesionist de business să discute cu noi despre ce ne place să facem, un lucru total nou pentru noi, pentru că pe vremea aceea învăţam cel mai mult mecanic, fără să știm la ce ne va folosi. Și știu că am răspuns că “mie îmi place să fac lucruri, să văd că din ce fac eu ies obiecte. Nu știam atunci că se cheamă “Manufacturing”.

Al doilea moment important a fost când am emigrat. Locul de muncă pe care l-am găsit în Barcelona a fost într-o fabrică de cosmetice în depozit, ca operator. Era un loc în care “se făceau lucruri”, se producea, se mișcau materiale, intrau unele și ieșeau altele. Nu știam atunci că se numește logistică. Tocmai de aceea nu am plecat de acolo timp de 7 ani, pentru că mi se potrivea și pentru că am simţit că aveam foarte multe lucruri de învăţat.

În patru ani am ajuns șef de depozit și de transport. Am învăţat acolo două lucruri importante care m-au marcat. Nu mi le-a predat nimeni sub forma unor lecţii, pur și simplu le-am trăit și  le-am conștientizat mai târziu când am făcut Masterul de Supply Chain Management în Barcelona, la cea mai bună școală de logistică din Spania, ICIL (Instituto Catalan de Investigacion Logistica). Primul lucru pe care l-am învăţat în acea companie a fost organizarea pe orizontală a unui departament. Nu aveam sentimentul că cineva ne-ar fi șef direct. Toţi eram colegi și lucram pentru același obiectiv. Știam cine răspunde de ce și cine își asumă deciziile și rezultatele bune sau rele. Dar eram autonomi. Șeful de Operaţiuni era printre noi, îl vedeam zilnic, însă noi eram cei care stabileam ce era de făcut. Știa foarte bine să traseze direcţia, să urmărească și să corecteze. Al doilea lucru pe care l-am învăţat a fost să ai încredere în oameni și să nu ai prejudecăţi. Am lucrat cu oameni de diferite religii și din diferite culturi. Unii rezistau în companie, alţii nu, dar întotdeuna evaluarea colegilor se făcea după atitudine și rezultate, nu după alte criterii.

Ce face un operational manager? De ce competenţe este nevoie?

Când am ales Rhein Vision era vorba de un Green Field în optica medicală, o fabrică și un brand nou în business-ul lentilelor oftalmice în România. Nu auzisem nimic despre investitori, nu știam domeniul, dar actualul meu șef m-a convins să accept cu două argumente. Știa, și știe foarte bine ce face, iar siguranţa lui mi-a dat încredere în el și în proiect. Bineînţeles că nu este nou în domeniu, are 20 de ani de experienţă, dar a fost foarte clar în a cere și a prezenta viziunea și strategia companiei. În primul rând mi-a spus că vom fi numărul 1 în România în acest domeniu în patru ani, nu într-un an, nu în zece, în patru. Al doilea argument a fost acela că strategia Rhein Vision va fi construită în jurul celor 5 Excelenţe: Calitate, Relaţii Clienţi, Livrare la timp, Gamă, Preţ.

Principalii concurenţi excelează în două sau trei dintre aceste arii. Noi avem nevoie să excelăm în toate cinci. Dintre acestea cinci, primele trei ţin de operaţiuni. De fapt și o parte din a patra intră tot în aria departamentului operaţiuni, pentru că ne ocupăm și de sourcing. Așadar, ceea ce face Managerul de Operaţiuni în cadrul Rhein Vision este să transpună strategia în practică.

Într-adevăr, în patru ani am ajuns numărul 1 în România, avem o cifră de afaceri de 12 milioane de euro pe an, avem peste o mie de clienţi în România, exportăm în mai mult de 20 de ţări, avem stand de prezentare la târguri internaţionale. Am pornit la drum 6 oameni și acum suntem 160. Și creștem.

În ceea ce privește competenţele pentru acest rol în Rhein Vision sau în altă parte… tot șeful meu mi-a spus la un moment dat un lucru pe care l-am reţinut și îl aplic: “cu comportamentul omului poţi lucra, poţi să-l temperezi sau să-l stimulezi. Dar atitudinea nu se poate învăţa, atitudinea pozitivă, orientată către rezultate, cinstea, voinţa, le ai sau nu le ai”. Un alt lucru extrem de important pe care l-am învăţat atunci când lucram într-o multinaţională în departamentul corporate de îmbunătăţire de procese a fost ceea ce numim people management. Șeful de atunci considera că “noi suntem manageri de idei. Ideile bune vin de pretutindeni. Dacă oamenii mei au idei înseamnă că eu am idei, dacă ei fac o treabă bună înseamnă că eu fac o treabă bună. Nu fura niciodată ideile cuiva ci din contră, recunoaște-i-le public și laudă-l, răsplătește-l. Așa vei crea un mediu care se dezvoltă.” Cred că aceste două competenţe sunt cele mai importante: atitudinea orientată către companie și excelenţă, și people management. Restul se poate învăţa.

Provocări și proiecte

În momentul de faţă cea mai mare provocare este creșterea foarte rapidă. Datorită celor 5 excelenţe creștem foarte repede ca volum de lucru și integrarea cu clienţii și furnizorii. În compania noastră nimeni nu are experienţă în optică, venim din cele mai diverse domenii, și de aceea avem de învăţat foarte multe lucruri foarte rapid. Filozofia noastră este să creștem profesional în interiorul companiei. De aceea recrutăm din interior pentru posturile care apar și pregătim profesioniști. Și nu neapărat în optică, ci și în Logistică, IT, Customer Service, Inginerie, Mentenanţă, Depozitare, WH-ing, etc.

De asemenea lucrăm foarte mult cu automatizări de procese. Dorim să avem profesioniști foarte bine pregătiţi, să automatizăm cât mai mult posibil, cu aceiași oameni să producem mai mult și să ţinem nivelul de salarizare ridicat. În directă legătură cu creșterea rapidă a businessului vine și provocarea de a crește capacitatea de producţie, de a automatiza și a extinde unitatea fără să întrerupem producţia. Totul se schimbă foarte rapid și capacitatea de a anticipa cât mai bine lucrurile este esenţială. Cele mai importante proiecte pe care le avem acum pe masa de lucru sunt extinderea fabricii, care a fost concepută pentru trei linii de producţie, dar avem în plan să mai instalăm încă una, o celulă robotizată în productie, prima din Europa, ceea ce se dovedește destul de complicat, pentru că nu avem pe cine să întrebăm ceea ce nu știm. În același timp încercăm să convingem furnizorii cu care lucrăm să folosească RFID; căutăm furnizori în Europa pentru a-i înlocui pe cei din Orientul Îndepărtat pentru a reduce nivelul de stoc, dar în același timp să menţinem costurile la un nivel rezonabil. Un alt proiect la care lucrăm este integrarea EDI cu clienţii și furnizorii, uniformizarea datelor; uniformizarea datelor Furnizori – Fabrică – Distribuitori – Clienţi – Clienţi Finali, pentru a putea analiza date coerente. Iar acestea sunt doar o parte dintre proiecte.

De ce operaţiunile? De unde vine motivaţia?

Fără îndoială dinamismul este ceea ce îmi place cel mai mult la lucrul în operaţional. Dar trebuie să fii făcut pentru asta, pentru că poate fi stresant. Este dificil să jonglezi cu mai multe proiecte în același timp, călătorii, benchmark, oameni, mașini, roboţi, prezentări, clienţi, etc . Dar dacă ești o persoană dinamică, atunci e fascinant. Cel puţin pentru mine așa este. Și nu doar în Rhein Vision, cred că în orice loc / fabrică, companie mică sau multinaţională, domeniul Operaţiunilor este fascinant. În ceea ce privește motivaţia, cred foarte tare într-un dicton care spune că “într-o organizaţie 10% sunt motivaţi indiferent ce le faci, 10% sunt demotivaţi indiferent ce le oferi, restul de 80% tind să urmeze pe cei 10% motivaţi” și eu mă regăsesc în cei 10% motivaţi indiferent ce le faci. Iar în momentele dificile îmi zic că nimeni nu s-a născut învăţat, că toţi greșim și învăţăm din greșeli și că “NU” ca răspuns nu este o opţiune.

Performanţa în echipă

Așa cum am menţionat, contează atitudinea potrivită, doar cu ea vii de acasă. Desigur, sunt importante competenţele pentru fiecare post în parte. De exemplu, pentru posturile din producţie am căutat oameni din automotive, care erau deja obișnuiţi cu tot ce înseamnă Lean Manufacturing, aveau această cultură. Pe partea de întreţinere am căutat abilităţi tehnice, cunoștinţe de bază care se învaţă în școala, cum să citească o schemă electrică, Legea lui Ohm, să demonteze și să monteze o piesă, la logistică am avut nevoie de abilităţi de negociere, research, iar la Customer Service oameni care vorbesc corect limba română, care au claritate în exprimare și dau dovadă de calm. Și am mai căutat ca noi toţi, ca echipă să ne facem clienţii fericiţi și să facem din asta o prioritate.

În companie ne ghidăm după principiul că “oamenii de vânzări aduc clienţii, iar noi îi ţinem și îi facem fericiţi”. În Rhein Vision avem o organizare pe orizontală, fiecare coleg vorbește cu cine are nevoie să-și ducă proiectul la capăt. Și creștem în cadrul companiei. Apoi delegarea și autonomia, încrederea în fiecare om din companie, sunt elemente care conduc la succes. Avem implementat cu Balance Scorecard și ne este ușor să monitorizăm performanţa. Nu în ultimul rând, avem un management participativ, nu doar ideile unuia sunt și cele mai bune, ci să scoatem la iveală cea mai bună idee dintre ideile noastre.